Donde hay una empresa de éxito, 
alguien tomó alguna vez una decisión valiente

 

Peter Drucker

 

La toma de decisiones es lo que permite que fluya la actividad y que avancen las personas, los equipos y las organizaciones. Y esa es precisamente una de las principales funciones del líder: tomar decisiones. Sin decisiones no hay pasos ni avances. Sin decisiones la sangre de las personas, los equipos y las organizaciones se bloquea y empiezan a surgir las primeras «enfermedades».

Para construir un futuro, se deben tomar decisiones en el aquí y ahora. Como bien decía Peter Drucker,

 

Las decisiones que tomamos y las que no tomamos tienen sus consecuencias. Cada decisión que tomamos es un paso a otro escenario, cercano o lejano, pero en todo caso otro contexto  donde se presentan otras alternativas.

La no decisión nos lleva también a otra realidad, porque sin quererlo estamos decidiendo parar, esperar, no movernos…y en una realidad en constante movimiento, esa falta de decisión puede generar parálisis, decisiones que no llegan y bloquean ciertas actividades, generando el desconcierto, el caos, el conflicto entre departamentos y personas, la falta de una visión que se trata de salvar con otras decisiones erráticas, malestar, inquietud… Una de las consecuencias visibles de la falta de decisiones es la sensación de estar apagando fuegos todo el día. Pero, es lo que pasa al no querer abordar las cuestiones de fondo…

Me temo que tenemos en nuestro entorno múltiples ejemplos: desde las consecuencias que la falta de decisiones políticas, o decisiones tomadas de manera errática están generando, hasta el caso de muchas organizaciones que tienen la sensación de estar todo el día apagando fuegos por no abordar las cuestiones de base y tomar las decisiones que realmente se deben tomar para marcar el rumbo.

 

El mayor mérito del hombre consiste
en determinar sus circunstancias,
y no dejar que las circunstancias
lo determinen a él

Goethe

 

Al tomar conscientemente las decisiones, estamos creando, dentro de nuestras posibilidades, las condiciones para que el futuro deseado (John Kao)se pueda manifestar.

 

Algunas guías para la toma de decisiones constructivas

La toma de decisiones es un poder jerárquico. Un poder que puede estar más o menos centralizado, más o menos distribuido. Control frente a agilidad y rapidez. El pensar que el poder jerárquico guarda toda la sapiencia y capacidad frente a reconocer que todos tenemos mucho que aportar, que entre todos se construye una realidad mejor y más completa. Dos extremos de un continuo.

Ante la necesidad de tomar decisiones de manera ágil y lo más pegado posible al terreno (necesidades del cliente, para la resolución de problemas concretos,…) y evitar la ralentización, y en el peor de los casos la parálisis, este poder tiende a ser delegado a otras personas o equipos, o se puede invitar a estos a que trabajen en la búsqueda de alternativas que posibiliten la toma de decisiones.

El líder es consciente de la valía de su gente, de las capacidades que tienen, y trata de ponerlos en valor. ¿Cómo no utilizar la principal fuente de riqueza de la organización? Un equipo de personas piensan mejor que un único individuo, pues aportan variedad de conocimiento y experiencia, así como habilidades diferentes que complementan para construir soluciones enriquecedoras.

Esta es la teoría, pues desgraciadamente, no todos los equipos funcionan bajo esta máxima. Qué aspectos se deben tener en cuenta para que la teoría sea realidad?

• ¿Dónde está nuestro norte? ¿Qué objetivos tenemos? Marcarse un horizonte, un escenario futuro o un marco de referencia al que deseamos llegar, nos marca el rumbo y automáticamente se resuelven muchas de las decisiones que debemos adoptar y su sentido.

 

¿Qué camino debo tomar? 
Depende de a dónde quieras ir…
Si no lo sabes, realmente no importa el camino que escojas

Alicia en el País de las Maravillas 

 

• ¿Cuál es dilema con el que tenemos que trabajar? La mayoría de las situaciones no tienen una solución única y óptima. En la mayoría de las situaciones no se trata de resolver ecuaciones matemáticas exactas, sino de enfrentarnos a una ambivalencia: cómo descentralizar la toma de decisiones, manteniendo al mismo tiempo un nivel de control o conocimiento suficiente; cómo mejorar la atención al cliente sin que eso implique un mayor coste;…

 

•  El reconocer que hay soluciones múltiples puede llegar a ser parte de la solución, pues el objetivo pasa de buscar una «única solución existente» a trabajar en la dirección de generar alternativas que nos proporcionarán un cúmulo de consecuencias que serán las que habrá que analizar.

 

• Poner de manifiesto los no negociables, es decir, aquellos aspectos que en un mundo ideal se podrían modificar pero en la realidad de la organización no se pueden o no se desean modificar. Actuando desde la transparencia se permite crear un espacio de trabajo libre (acotado por los no negociables) donde construir.

 

• Invitando a las personas adecuadas: en esta invitación, para generar opciones diferentes, es necesario que se invite a gente diversa. Diversidad respecto a los conocimientos y experiencias (en relación con la tarea), y diversidad respecto a habilidades o al rol de comportamiento que pueden mostrar las personas en equipo.
  
  Las personas tenemos puntos fuertes diferentes: capacidad creativa, capacidad crítica-analítica, capacidad impulsora, capacidad de relacionarse con otros entornos y conocer lo que se ha hecho al respecto en otras áreas, capacidad de rematar la faena, la capacidad aglutinadora del equipo, la capacidad de repartir funciones y actividades,… Difícilmente una única persona puede aglutinar todos los roles, aunque sí puede presentar más de un rol, pero sí es recomendable contar con la representación de los mismos a la hora de elaborar el equipo de trabajo.

 

• Dominación vs cooperación – cuando se aborda un tema, estamos más preocupados en demostrar las bondades de nuestro análisis que de escuchar propuestas alternativas que puedan enriquecer nuestra visión y crear entre todos una solución más rica.

 

• La escucha activa es requisito imprescindible para construir nuevas soluciones. Necesitamos aflorar alternativas, escucharlas, e integrarlas para poder construir sobre ellas. No sólo existen el blanco y el negro, ¿y los grises? ¿Y si resulta que si unimos una parte de mi idea y le integramos una perspectiva que aporta tu idea? ¿Y si resulta que surgen además del tema que planteábamos, nuevas áreas de trabajo y prospección que nos abren a realidades que a priori ni intuíamos?
  
  Se trata de generar enriquecimiento mutuo, de modificar las ideas previas con las que se había enfrentado el conflicto y crear nuevos escenarios alternativos que ofrezcan soluciones mejores que las de partida. Pero todo empieza por una comunicación eficaz que incorpora una escucha activa en clave constructiva.

 

• Evitar caer en el asamblearismo. El asamblearismo nos lleva a adoptar soluciones no tan brillantes a costa de lograr el consenso. Prima el acuerdo y el no crear tensión a través de aportar puntos de vista divergentes frente a aspirar alcanzar cotas de nivel superior.  Dicho de otra manera, cuando se cae en las redes del asamblearismo, se tiende a buscar el mínimo común denominador (un acuerdo de mínimos con el que todos estamos de acuerdo)frente al máximo común múltiplo (generación de alternativas que satisfagan el dilema y búsqueda de las soluciones que integren el mayor número de posibilidades o consecuencias positivas).

 

El mayor peligro no es fijar un objetivo demasiado alto
y no llegar a alcanzarlo
sino poner el listón demasiado bajo
y cumplirlo con facilidad 

Michelangelo Buonarresti

 

• «Evitar el conmigo o contra mi». Hay que gestionar la inteligencia emocional del equipo para evitar trasladar el foco de la tarea a las personas. Muchas veces parece que se ignora que la manifestación abierta de las discrepancias existentes en la visión de las cosas – que, evidentemente, no tiene nada que ver con el ataque personal a quien sostiene un punto de vista distinto-  ahonda en el proceso de toma de decisiones.

 

• el colectivismo, unido a lo anteriormente dicho, o poner por encima de los intereses generales a los del grupo al que represento o con el que me identifico. No siempre es consciente, pero hay una tendencia a no rebatir las ideas que defienden las tesis del grupo, y no aceptar otras propuestas. Esta actitud, por supuesto, choca directamente con la posibilidad de «salir de mi cajita», de mi esquema mental y bucear en un mar de posibilidades más opulento.
  
  Cuando un grupo se halla desintegrado por las rivalidades y las luchas de poder, hasta los grupos formados por individuos inteligentes acaban tomando decisiones muy equivocadas.

 

• Generando responsabilidad desde la transparencia, informando sobre qué es lo que se espera de cada persona, para qué se trabaja en esta tarea y de las consecuencias e implicaciones que tiene el resultado de lo trabajado.

 

 El buen líder es aquél que toma las decisiones que hay que tomar en cada momento, pero también el que crea el caldo de cultivo entre su gente para que a su vez tomen decisiones dentro de su área de delegación, para que trabajen en la búsqueda de alternativas que posibiliten decisiones diferentes.

Para que se trabaje sobre los distintos dilemas de manera constructiva, ofreciendo cada uno su saber y sus habilidades, recogiéndolas el equipo para coctelear las diferentes opciones, sin amarrar ninguna como única y perfecta, y que construya más allá de lo que una única persona es capaz.

Poner el talento de la gente que tiene en su equipo al servicio de objetivos superiores a los propios, queriendo buscar soluciones nuevas que permitan avanzar. Que aporten alternativas con las cuales tomar decisiones y avanzar… siempre avanzar.